سازمانهای عشق + کار؛ راهکاری کلیدی برای جذب و حفظ نیروی انسانی

در سال‌های اخیر، به‌دلیل ترک گسترده شغل‌ها توسط کارکنان، تمامی بخش‌های اقتصادی با چالشی جدی برای جایگزینی نیروی کار مواجه شده‌اند. سازمان‌ها به منظور بازگرداندن افراد به محیط کار، سیاست‌های سنتی را تغییر داده و مشوق‌هایی بی‌سابقه ارائه می‌کنند. به عنوان نمونه، شرکت‌های حمل‌ونقل با افزایش دستمزد رانندگان تلاش دارند آنها را به سرکار بازگردانند و مدارس دولتی کالیفرنیا به معلمان بازنشسته اجازه می‌دهند بدون نیاز به تاییدیه دوباره به کار بازگردند.

مدیران ارشد اجرایی و منابع انسانی نیز به دنبال ایجاد فرآیندهای کاری انعطاف‌پذیرتر و جذاب‌تر نسبت به رقبایشان هستند، اما تلاش‌ها برای رفع مشکل اساسی جذب و حفظ نیروی کار، موفقیت چندانی نداشته است. این راه‌حل‌ها حتی پیش از همه‌گیری کرونا نیز به طور کامل جوابگو نبودند و اکنون که فشارهای ناشی از پاندمی افزوده شده است، مسئله پیچیده‌تر شده است.

سازمانهای عشق + کار؛ وضعیت کنونی نیروی کار و چالش‌های پیش رو

بر اساس نظرسنجی‌های موسسه تحقیقاتی ADP (ADPRI)، پیش از شیوع کرونا تنها ۱۸٪ از کارکنان کاملاً درگیر و مشتاق به کار خود بودند، ۱۷٪ از انعطاف‌پذیری محیط کار رضایت داشتند و تنها ۱۴٪ به رهبران خود اعتماد کامل داشتند. مرکز کنترل بیماری‌ها (CDC) در سال ۲۰۱۸ گزارش داد که ۷۱٪ از بزرگسالان علائم استرس مانند سردرد، اضطراب و گیجی را در محیط کار تجربه می‌کنند. با شیوع کرونا، فشارها افزایش یافته و مشارکت و تاب‌آوری نیروی کار به پایین‌ترین سطح خود رسیده است.

در سال ۲۰۲۱، حدود یک چهارم کارگران آمریکایی شغل خود را ترک کردند؛ آماری که رکوردی تاریخی به شمار می‌رود. این داده‌ها نشان می‌دهد که افزایش دستمزد و تسهیل فرآیندهای کاری به تنهایی نمی‌تواند بحران نیروی انسانی را حل کند، هرچند که قطعاً به بهبود کیفیت زندگی کارکنان کمک می‌کند.

سازمانهای عشق + کار؛ یافته‌های جدید در زمینه مدیریت نیروی کار

بر اساس جدیدترین نظرسنجی ۵۰ هزار نفری ADPRI در سطح جهانی، قوی‌ترین عوامل پیش‌بینی‌کننده حفظ کارکنان، عملکرد، تعهد، مشارکت و انعطاف‌پذیری، نه تنها به عوامل ظاهری مانند حقوق و محیط کار، بلکه بیشتر به سه سوال کلیدی بستگی دارد:

• آیا هفته گذشته برای کار هر روز هیجان زده بودم؟
• آیا هر روز فرصت استفاده از نقاط قوت خود را داشتم؟
• آیا در محل کار فرصتی برای انجام کارهایی که مهارت و علاقه دارم، پیش آمد؟

مطالعات علوم اعصاب و تجربه‌های پژوهشگر مشهور مارکوس باکینگهام نشان می‌دهد وقتی شرکت‌ها بتوانند علاقه و اشتیاق کارکنان را به فعالیت‌های واقعی شغلی پیوند بزنند، شاهد افزایش عملکرد، تعامل، انعطاف‌پذیری و کاهش هزینه‌های مالی خواهند بود.

بازطراحی مشاغل بر محور عشق به کار

برای مقابله با بحران جذب و حفظ نیروی کار، باید مشاغل را بر پایه یک مفهوم ساده اما قدرتمند بازطراحی کرد: «عشق به محتوای خود کار». این موضوع شاید به نظر دست‌نیافتنی بیاید اما در واقع تمایل افراد به کارشان می‌تواند به چنین سطحی برسد و در آن صورت، نتایج شگفت‌انگیزی حاصل می‌شود.

خلق محیط کاری که کارکنان در آن عشق به کار را تجربه کنند، مبتنی بر سه اصل کلیدی است:

1. افراد محور اصلی هستند: کارکنان مهم‌ترین ذینفعان سازمان به شمار می‌روند.
2. یک سایز متناسب با همه نیست: هر فردی علایق و مهارت‌های منحصر به فرد خود را دارد.
3. فضای اعتماد زیربنای رشد است: رهبران باید اعتماد را پایه و اساس سیاست‌ها قرار دهند تا کارکنان بتوانند عشق به کار را کشف کنند.

چرا عشق به کار مهم است؟

مطالعات نوروبیولوژی نشان می‌دهد وقتی در فعالیتی که دوست داریم غرق می‌شویم، ترکیبی از هورمون‌های شادی‌زا در مغز ترشح می‌شود که باعث افزایش تمرکز، خلاقیت، همکاری و انعطاف‌پذیری می‌شود. کار کردن با اشتیاق، نه تنها منبع انرژی است بلکه توانایی مقابله با استرس را نیز افزایش می‌دهد.

مطالعات ADPRI نشان می‌دهد افرادی که در کارشان عشق، قدرت و هیجان را می‌یابند، مولدتر، متعهدتر و تاب‌آورتر هستند. این موضوع یک مزیت فردی و سازمانی است، نه خودمحوری.

با استفاده از این کوکتل، شما با جهان، متفاوت تعامل می کنید. تحقیقات نوروبیولوژیست ها نشان می دهد که این “مواد شیمیایی عشق” عملکرد تنظیمی قشر نئوکورتکس شما را کاهش می دهد، دیدگاه شما را نسبت به خودتان گسترش می دهد و ذهن شما را برای پذیرش افکار و احساسات جدید آزاد می کند. شما احساسات دیگران را با شدت بیشتری ثبت می کنید. جزئیات را واضح تر به خاطر می آورید. کارهای شناختی را سریعتر و بهتر انجام می دهید. شما خوشبین تر، وفادارتر، بخشنده تر و نسبت به اطلاعات و تجربیات جدید بازتر هستید. می توان گفت که انجام کاری که دوستش دارید شما را موثرتر می کند، البته خیلی بیشتر از اینها درست مثل در آتش بودن و نسوختن .

برای جذب و حفظ بهترین افراد، باید مشاغل را حول یک مفهوم ساده اما قدرتمند دوباره طراحی کنیم: عشق به محتوای خودِ کار.

بنابراین اگر کاری را انجام می دهید که دوستش دارید، کار نباید عامل استرس شما باشد، بلکه می تواند منبع انرژی و انعطاف پذیری  شما باشد. در واقع، داده‌های تحقیقات ADPRI نشان می‌دهد افرادی که عشق، قدرت، شادی و هیجان را در کاری که هر روز انجام می‌دهند، پیدا می‌کنند، به احتمال زیاد مولدتر هستند، بیشتر از دیگران در شرکت می‌مانند و خود را از چالش های اجتناب ناپذیر زندگی حفظ میکنند. بنابراین یافتن عشق در کار، خودپسندی یا خودشیفتگی نیست بلکه یک عامل پیشرو و تقویت کننده ی عملکرد است.

یک شفاف سازی همینجا باید صورت گیرد، مطالبی که گفته شد به این معنی نیست که بگوییم کار (شغل) باید منحصرا از آنچه که دوستش داریم تشکیل شده باشد به این دلیل که ما هیچ داده ای نداریم که ثابت کند مولدترین و متعهدترین افراد در محل کار، هر کاری را که انجام می دهند دوست دارند. با این حال، آنچه به آن نظر داریم این است که اگر رهبران می‌خواهند کارمندانشان عملکرد بالایی داشته باشند، در سازمان بمانند و درگیر و انعطاف‌پذیر شوند، باید آگاهانه  به آنها کمک کنند تا در برخی از کارهایی که انجام می‌دهند، هر روز عشق را پیدا کنند.

داده های کلینیک مایو (یکی از معتبرترین مراکز و دانشگاه‌های علوم پزشکی جهان) این یافته را تقویت می کند و نشان می دهد که ۲۰ درصد یک آستانه از عشق به کار مفید است. تحقیقات آنها در مورد فرسودگی شغلی در پزشکان و پرستاران نشان می دهد که اگر کمتر از ۲۰ درصد از کار شما شامل کارهایی باشد که دوست دارید انجام دهید، احتمال اینکه فرسودگی جسمی و روانی را تجربه کنید بسیار بیشتر است. جالب است که به نظر نمی‌رسد دوست داشتن بیش از ۲۰ درصد باعث افزایش انعطاف‌پذیری شود.

برای بسیاری از ما، یافتن آن سطح از عشق در کارمان چالش برانگیز است. شاید بسیاری از مدیران که به دلیل طیف وسیعی از جاهایی که کارمندان می توانند عشق به کار را پیدا کنند و یا شاید با این فرض که «هیچکس نمی تواند این شغل را دوست داشته باشد» از این کار وحشت زده اند، آنها کار بدون عشق را طراحی کرده اند که در آن شغل تنها  با مراحل استاندارد و استاندارد سازی تعریف می شود و شایستگی های مورد نیاز کار و موفقیت کارکنان تنها با میزان سازگاری کارمند با کار سنجیده می شود.

نه منصفانه است و نه واقع بینانه که مسئولیت یافتن عشق را  را بر دوش کارمندانی بگذاریم که فقط در این فکرند تا لقمه نانی دست و پا کنند، با این حال مارکوس باکینگهام عنوان میکند: ” حاصل دهه ها تحقیق من در شغل های مختلف حکایت از این دارد که مردم می توانند حتی در مکان های شگفت انگیز، مکان هایی که حتی فکرش را هم نمیکنید نیز عشق را پیدا کنند. من با یک کارگر تولیدی مصاحبه کرده‌ام که دوست داشت «شخصیت» هر یک از ماشین‌هایی که کار می‌کردند را دریابد و درست قبل از اینکه یکی از آنها  خراب شود، او مداخلات خودش را برای تعمیر انجام میداد”.

باکینگهام می گوید با روش تحقیق گروه‌های متمرکز، کارکنان معدن کانی بور را بررسی کردم و علاقه‌های متفاوتی مانند عشق به دقت، هیجان فهمیدن اینکه چگونه صد روز را بدون کوچک‌ترین حادثه ایمنی پشت سر بگذارند و علاقه ای که صرفاً عضوی از یک تیم باشند را در کارشان شناسایی کردم. کار در کشتارگاه، حمل بار در مسافت های طولانی، خانه داری – همه این مشاغل شامل طیف وسیعی از فعالیت هایی می باشند که به اندازه کافی خاص هستند تا به عنوان ماده اولیه برای عشق به کار استفاده شوند. این واقعیت که ما آن مشاغل را از دریچه نگاه  افرادی با ترجیحات و علایق خاص طراحی نکرده‌ایم به این معنی نیست که عشقی در آنجا پیدا نمی‌شود.

نمونه‌هایی از رویکردهای نوین در سازمان‌ها

• شرکت lululemon در فرآیند استخدام بر علاقه‌ها و نقاط قوت افراد تاکید می‌کند و به اهداف شخصی هر فرد احترام می‌گذارد. این باعث افزایش نرخ حفظ کارکنان و مشارکت آنان می‌شود.
• شرکت‌های بزرگی مانند آمازون، گوگل و Starbucks در آموزش مستمر سرمایه‌گذاری می‌کنند و برنامه‌هایی برای حمایت از کارکنان سابق دارند.
• برخی سازمان‌ها مسیر شغلی استاندارد و کلیشه‌ای را کنار گذاشته و نقش‌ها را بر اساس مهارت‌ها و علاقه‌مندی‌های فردی طراحی می‌کنند.

پس بیایید سراغ سازمان ها برویم. زمان آن فرا رسیده است که طراحی مشاغل را با در نظر گرفتن عشق آغاز کنیم. اگر رهبران همه این داده‌ها را قلبا پذیرفته اند و عمداً سعی می‌کنند سازمانی را ایجاد کنند که می توان نام  آن را «عشق + کار» ‌نامید، تا در آن درصد بیشتری از کارمندان در کاری که انجام می‌دهند عشق را پیدا کنند ( حتی فقط در ۲۰٪ مواقع ) سوال اینجاست که این سازمان ها چگونه این کار را انجام می‌دهند.

آن‌ها مطمئن می‌شوند که افراد متعهد و انعطاف‌پذیر به جای اینکه شغل‌شان پوچ و بی محتوا شود، ارتقا یافته و در نتیجه خدمات و محصولات بهتری را به مشتریان خود ارائه می‌دهند و تعهدات پایدارتری را به جوامع خود تقدیم میکنند. اگرچه امروزه هیچ سازمانی را نمی شناسم که ترکیب ایده آل عشق + کار را به طور کامل تجسم کند اما بسیاری از آنها شروع به اجرای این سه اصل اساسی کرده اند.

۱- افراد  نقطه اصلی هستند.

یک سازمان عشق + کار واقعی بر اساس شناخت و تعهد به اهمیت اساسی هر فردی که سر کار می آید ساخته شده است. این موضع نشان دهنده پیشرفت نظریه سرمایه داری سهامداران میلتون فریدمن (اقتصاد دان آمریکایی) است که معتقد بود تنها هدف یک سازمان به حداکثر رساندن ارزش سهامداران است و همچنین نظریه سرمایه داری ذینفع جوزف استیگلیتز (اقتصاد دان آمریکایی)  که این ایده را معرفی می کند که سازمان ها همچنین باید ارزش را برای مشتریان، کارکنان و جامعه ی گسترده تر به حداکثر برسانند.

یک سازمان عشق + کار، کارکنان را به عنوان نقطه ادغام همه ذینفعان دیگر می بیند و نه صرفاً به عنوان یکی از سهامداران. در نهایت، آنها جایی هستند که کار واقعاً اتفاق می افتد – جایی که ارزش محصولات یا برای مشتریان ایجاد می شود. این مستلزم آن است که هر کارمند به عنوان یک انسان کامل دیده شود، نه فقط یک چرخ دنده در ماشین. به طور خاص، سازمان های Love + Work کارهای زیر را انجام می دهند:

۱-۱ انسان ها را استخدام کنید نه کارکنان را.

این شرکت‌ها در رویکردی انسان‌محورتر برای ورود به سیستم، دقیق‌تر و با جزئیات بیشتری عمل میکنند و توضیح می‌دهند که چرا هر نامزد منتخب کار انتخاب شده است و چه نقاط قوت و عشق خاصی در شخص دیده‌اند، اما مهمتر این است که چگونه این ها میتوانند برای ماموریت اصلی سازمان ارزش آفرینی کنند. لولولمون در این زمینه پیشرو است. ( lululemon athletica یک خرده‌فروش پوشاک ورزشی کانادایی است که دفتر مرکزی آن در ونکوور است.

این شرکت در سال ۱۹۹۸ به عنوان یک خرده‌فروش شلوار یوگا و سایر لباس‌های یوگا تأسیس شد و به فروش لباس‌های ورزشی، پوشاک سبک زندگی، لوازم جانبی و محصولات مراقبت شخصی نیز گسترش یافته است) در طول فرآیند پذیرش شرکت، کارمندان جدید تشویق می شوند تا اهداف شغلی و شخصی خود را تعیین کنند. کارمندان چه هدفشان این باشد که مدیر عامل شرکت شوند چه اینکه در آینده برند مُد خود را راه اندازی کنند، به یک اندازه مورد تحسین قرار می گیرند. این تمرکز بر روی جاه‌طلبی‌های منحصربه‌فرد هر شخص در حین ورود به شرکت، به حفظ ۹۰ روزه و سطح مشارکت کارکنان در سال اول کمک می‌کند که تقریبا تا دو برابر میانگین صنعت افزایش نشان میدهد.

۲-۱ به یادگیری مادام العمر متعهد شوید.

یک سازمان Love + Work در آموزش مداوم هر کارمند سرمایه گذاری می کند. این ممکن است به صورت پرداخت مستقیم هزینه ها  برای مدارک دانشگاهی، مانند آمازون، والمارت، و دیگران باشد یا پرداخت وام های دانشجویی، همانطور که Geico، Starbucks، و UPS انجام می دهند یا به کارمندان مقدار مشخصی زمان اختیاری برای پیگیری پروژه های خود بدهید، همانطور که Google به طور دوره ای در طول سال ها انجام داده است. همه این تلاش‌ها به صراحت نشان می‌دهند که رشد و توسعه کارکنان ارزش ذاتی دارد، حتی اگر نتایج آن فوراً به سازمان تعلق نگیرد.

۳-۱ از کارکنان سابق حمایت کنید.

  یک سازمان Love + Work یک برنامه رسمی و با دقت در نظر گرفته شده دارد که این پیام را تقویت می کند که ارزش افراد به عنوان انسان بسیار فراتر از زمانی است که در سازمان صرف میکنند یعنی حتی اگر تو دیگر برای من هم کار نمیکنی باز هم برای من ارزشمند هستی. بسیاری از شرکت‌ها، از جمله Accenture و McKinsey دریافته‌اند که نزدیک ماندن به یک جامعه فارغ‌التحصیل شده از سازمان شما که اتفاقا قوی هم هست، مزایای عملی را در قالب رشد مشتریان موجود و بازگشت آنها ارائه می‌دهد. اما این نیز راهی است که منوط به آن است که سازمان ها تعهد خود را به هر یک از کارکنان به عنوان یک شخص نشان دهند.

باز هم، لولولمون در اینجا خودنمایی می کند. تمایل این شرکت برای متصل ماندن و حمایت از کارمندان سابق، پیوندی از شرکت‌های کارآفرین در ونکوور ایجاد کرده است که صنایع مختلفی از جمله پوشاک، خدمات غذایی و تناسب اندام را در بر می‌گیرد. بسیاری از کارمندانی که برای دنبال کردن رویاهای افتتاح یک استودیو یا یک باشگاه ورزشی شرکت لولولمون را ترک می‌کنند، بعداً به «سفیران شرکت» تبدیل می‌شوند و تصاویر آنها با افتخار در فروشگاه‌های محلی لولمون نمایش داده می‌شود تا سرمایه‌گذاری‌های جدید خود را به نمایش بگذارند. این امر به کارمندان فعلی نشان می‌دهد که شرکت چقدر در موفقیت مستمر افرادی که قبل از آن‌ها آمده‌اند سرمایه‌گذاری کرده است – خواه این موفقیت در محدوده شرکت باشد یا نه .

۲- بدانید یک سایز تنها متناسب با یک شخص است.

علم مغز شناسی نشان می دهد که در مغز هر انسان بیشتر از ستاره های موجود در ۵۰۰۰ کهکشان راه شیری ارتباطات سیناپسی وجود دارد که در نتیجه تغییرات بی پایانی در نحوه تفکر و احساس همه ما ایجاد می کند. بنابراین، نباید تعجب آور باشد که افرادی که در یک شغل هستند کار خود را بسیار متفاوت از دیگری دوست دارند و انجام می دهند.

سازمانی که به عشق اختصاص داده شده است، تمرینات و روشهای  افراد خود را حول این واقعیت می سازد. برای کمک به افراد برای مشخص کردن الگوی خاص عشق و نفرت خود و هدایت آنها به مشارکت، یک سازمان باید به تیم ها و رهبران تیم قدرت دهد تا از منحصر به فرد بودن هر کارمند حداکثر استفاده را ببرند.

یک مثال جالب از شیوه های مختلف دوست داشتن یک شغل

به عنوان بخشی از مطالعه باکینگهام در مورد تعالی کار، ADPRI تحقیقات کیفی اولیه را که شامل بررسی  بازیگران برتر در نقش های مختلف است را انجام می دهد. به عنوان مثال، در اینجا، سخنان سه مدیر در سمت مدیر عاملی سه هتل عالی را بررسی میکنیم، آنها آنچه را در مورد شغل خود دوست دارند این چنین توصیف می کنند:

مدیر اول: “می‌دانم تقریباً عجیب به نظر می‌رسد، اما من واقعاً عاشق آن هستم که یک مهمان عصبانی به سمت میز پذیرشم حرکت کند، متوجه شدم که در این لحظه مغزم سریع‌تر کار می‌کند، آدرنالینم بالا میرود. احساس شگفت انگیزی به نظر میرسد، مثل اینکه در یک آستانه هستم اما آن را دوست دارم. شما حدس میزنید من زیادی نگرانم ، درست است؟”

مدیر دوم: “بهترین لحظات کار من زمانی است که در تلاش هستم تا بفهمم چگونه تیمم را به وجد بیاورم. سخت است زیرا شما با این همه شخصیت و خلق و خوی مختلف رو به رو هستید با برنامه های زمانی متفاوت، نقش های متفاوت و به نوعی باید همه چیز را طوری ترتیب دهید که افراد مناسب کارهای درست را در زمان درست انجام دهند البته من این وظیفه را هنوز به طور کامل نمیدانم اما خیلی به آن علاقمندم.”

مدیر سوم: “کارکنانم می گویند من هرگز راضی نمی شوم ، اما من اینطور فکر نمی کنم. من دوست دارم موضوعی را برای کار کردن انتخاب و سپس راه های جدیدتر و بهتری برای انجام آن کار پیدا کنم. نسبت به انجام کارهای روتین خیلی زود خسته میشوم، بنابراین اگر موضوع جدیدی هست که هرگز قبلاً انجام نشده است دقیقا من همانجا هستم. نمی‌توانم به شما بگویم چند بار برنامه ریزی پاداش های تیم یا برنامه‌های قدردانی از مهمانان را انجام داده‌ام اما من هرگز متوقف نخواهم شد.»

۱-۲ از ابزارهایی که کار را استاندارد می کنند اجتناب کنید.

مدل‌های شایستگی، ابزارهای بازخورد و مسیرهای شغلی سفت و سخت که امروزه در اکثر شرکت‌های بزرگ به هنجار تبدیل شده‌اند، اقدامات یا رفتارهای کلیشه ای را جایگزین عشق شخصی کارکنان می‌کنند. در مقابل در سازمان‌های Love + Work، هر نقشی نه با نتایج کمی اندازه‌گیری شده و نه با مدل شایستگی تعریف می‌شود. بنابراین وضعیت مدیران عامل هتل ها بر اساس رتبه بندی رضایت مهمانان اندازه گیری می شوند. پرستاران در قبال پیامدهای مربوط به وضعیت بیماران و میزان رضایت آنها پاسخگو هستند. فروشندگان با حجم فروش و رشد مشتری سنجیده می شوند و مثالهای دیگر.

هنگامی که نتایج به دقت شناسایی و تنظیم شوند، کارمندان می توانند فعالیت هایی را که دوست دارند مشخص کنند و به آنها کمک شود تا مسیر خود را به سمت آن نتایج بیابند. رشد انفجاری شرکت‌های  خدماتی رشد فردی و سازمانی تحت عنوان شرکتهای ارائه خدمات کوچینگ مانند BetterUp تنها یکی از نشانه‌هایی است که نشان می‌دهد شرکت‌ها از استانداردسازی دور می‌شوند و به سمت ارائه راهنمایی‌های فردی به کارکنان در همه سطوح گام برمی دارند.

 این سازمان‌ها همچنین از ابزارهای بازخورد اجتناب می‌کنند، که بنا به تعریف، هر فرد را با فهرست استانداردی از مهارت‌ها یا شایستگی‌ها می‌سنجند. جدای از ورودی در مورد حقایق یا مراحل مورد نیاز، بازخورد معمولاً شامل این است که یک نفر – هر چند با نیت خوب – دیگری را خفه کند.

سازماندهی حول عشق به کار به این معنی است که هیچ مسیر شغلی با مهارت ها یا شایستگی های مورد نیاز در هر سطحی از کار تعریف نمی شود – در واقع، هیچ تحقیقی ثابت نکرده است که بهترین پزشکان در یک نقش معین همه مهارت ها را دارند و همگی مهارت های یکسانی دارند. شایستگی ها در مدل‌های شایستگی انتزاعی هستند و حقیقت دنیای واقعی را انکار می‌کنند وقتی افراد عشق را در فعالیتها و جنبه های متفاوت کار می یابند در انجام آن کار شکوفا و سرآمد می شوند. مشاغل به طور فزاینده ای بر اساس علایق و مهارت های خود کارمند طراحی می شوند. نرم افزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی مانند Gloat، ۵۰Fuel، و Flux پیشرو در بسته رو به رشدی از پلتفرم ها هستند که مسیرهای شغلی را به این روش ایجاد می کنند.

۲-۲ روی تیم ها تمرکز کنید.

 برای جلوگیری از استانداردسازی، شرکت ها باید حول تیم ها سازماندهی شوند.

تحقیقات ADPRI نشان می‌دهد کارکنانی که خود را عضوی از تیم می‌دانند، به طور قابل توجهی درگیرتر، متعهدتر و انعطاف‌پذیرتر هستند. تیم‌ها فضایی فراهم می‌کنند که عشق‌های فردی می‌تواند به هم پیوند خورده و عملکرد گروهی را ارتقا دهد.

در سال ۲۰۱۹، زمانی که مارکوس باکینگهام و همکارانش در ADPRI در حال تجزیه و تحلیل داده‌های حاصل از مطالعه جهانی کارگران جهان بودند، متوجه شدند که تیم‌ها چقدر برای کارگران مهم هستند. کارگرانی که گزارش دادند زمانی که احساس می کنند عضوی از یک تیم هستند، نه تنها ۲٫۷ برابر بیشتر از سایرین احتمال دارد که کاملاً درگیر کار شوند، بلکه سه برابر بیشتر احتمال دارد که انعطاف پذیری بالایی داشته باشند و دو برابر بیشتر احتمال دارد که احساس قوی تعلق به سازمان خود را بیان کنند.

این به این دلیل است که تیم‌ها پایگاهی برای ویژگی‌های خاص می‌سازند. در یک تیم، عشق‌های منحصربه‌فرد هر فرد را می‌توان با عشق‌های دیگران ترکیب کرد تا چیزی بزرگ‌تر از آنچه که هر فرد به تنهایی به آن دست یافته خلق کرد. انسان ها مدت هاست که این را می دانند. در واقع، قدیمی ترین هنر بشری که تا به حال کشف شده است، نقاشی ۴۵۰۰۰ ساله بر روی دیوار غاری در جزیره سولاوسی است که گروه کوچکی از شکارچیان را به تصویر می کشد، که هر کدام با تصورات حیوانی متفاوتی ترسیم شده اند تا سهم ویژه هر تیم را نشان دهد.

عضو خرطوم فیل برای نشان دادن قدرت یکی، دم تمساح برای نشان دادن حیله گری دیگری. “هیچ “من” در “تیم” وجود ندارد. اگر در یک تیم هستید و مدیر و هم تیمی های شما عشق ها وعلاقه های شما را می بینند و می دانند. آنها می توانند راه هایی برای کمک به شما پیدا کنند تا کاری را که دوست دارید بهتر از یک سازمان بی بصیرت انجام دهید.

جدای از ورودی در مورد حقایق یا مراحل مورد نیاز، بازخورد معمولاً شامل این است که یک نفر ( هر چند با نیت خوب) دیگری را خفه کند.

اما امروزه بیشتر سازمان ها بر اساس تیم ها ساخته نمی شوند. اگرچه کار گروهی زیادی در حال انجام است، رهبران نمی توانند آن را ببینند یا از آن بهره ببرند. فقط به اکثر نرم افزارهای مدیریت سرمایه انسانی موجود نگاه کنید. افراد و افرادی که به آنها گزارش می دهند را نشان می دهد، نه تیم هایی که در آن حضور دارند.

یک سازمان با تمرکز بر تیم‌ها، برنامه‌های رسمی پیوستن به تیم را طراحی می کند که درآن افراد می‌آموزند چرا برای انجام آن وظایف انتخاب شده‌اند.

اعضای یک تیم باید بتوانند درک کنند که هر کدام از آنها منحصر به فرد است آنها باید یاد بگیرند که یکی از اعضا دوست دارد تحت فشار کار کند، یکی دیگر از ساعت ۶ صبح تا ظهر خلاقیت بیشتری دارد و دیگری باید هر روز صبح یک دویدن سه مایلی در اطراف محله انجام دهد . از آنجایی که تعداد بیشتری از افراد از راه دور کار می کنند، شرکت ها باید حتی بیشتر در مورد اینکه پیوستن به یک تیم را به بخش مهمی از ورود به سیستم تبدیل کنند، درنظر داشته باشند. انتظار می رود که شاهد ظهور برنامه های نرم افزاری زیادی برای پر کردن این فضا باشیم. اما مهمترین بخش حضور در یک تیم، ایجاد اعتماد به افرادی است که آن را تشکیل می دهند.

۳– افراد در فضای اعتماد رشد می کنند.

داده ها از پیوند قوی بین اعتماد و همه نتایج خوبی که عشق در محل کار ایجاد می کند پشتیبانی می کنند. هنگامی که ADPRI از ۵۰۰۰۰ شرکت‌کننده در نظرسنجی جهانی خود پرسید که آیا به هم تیمی‌ها، رهبر تیم و رهبران ارشد خود اعتماد دارند یا خیر، آن‌هایی که به شدت موافق بودند که به افراد در دو دسته از سه دسته اعتماد دارند، سه برابر بیشتر از سایرین احتمال داشت مشارکت و انعظاف پذیری بالایی داشته باشند.  آنهایی که به شدت موافق بودند که به هر سه مورد اعتماد دارند، ۱۵ برابر بیشتر احتمال دارد که کاملاً  مشارکت داشته باشند و ۴۲ برابر بیشتر احتمال دارد که انعطاف پذیری بالایی داشته باشند.

این به این دلیل است که اعتماد، توانایی کارمندان را برای کشف و انجام آنچه دوست دارند هدایت می کند. باکینگهام در مطالعه‌ای که روی  کارکنان شرکت خدمات خانه داری Disney World  انجام داد، متوجه شد که خیلی‌ها شغل خود را به طور خاص دوست دارند، زیرا می‌توانند در مورد نحوه انجام آن خلاق باشند. به عنوان مثال، یکی هر روز حیوانات عروسکی کودکان را در صحنه های مختلفی مرتب می کرد. دیگری روی تخت دراز کشید تا اتاق را از آن زاویه بررسی کند، زیرا می دانست که این اولین کاری است که یک شخص پس از یک روز طولانی در زمان استراحت انجام می دهد.

اعتمادی که به ارائه دهنده خدمات خانه داری داده شد تا از استقلال خود استفاده کنند – علیرغم قوانین رسمی – چیزی بود که آنها را به شغل خود علاقه مند میکرد و این عشق به آنها اجازه می داد به گونه ای برتر باشند که هیچ لیستی از وظایف نمی توانست این برتری را برای آنها ایجاد کند. برای ایجاد اعتماد در سازمان خود، باید به برخی از آداب و رسوم پایان دهید و برخی دیگر را شروع کنید.

۱-۳ مناسکی  که اعتماد را از بین می برد کنار بگذارید.

  اهدافی که از بالا پایین می آیند، رتبه بندی عملکرد و نظرسنجی های ۳۶۰ درجه (مکانیسم هایی که ما تمایل داریم آنها را به عنوان افزایش همسویی و افزایش عملکرد در نظر بگیریم) اغلب نشان می دهد که سازمان به افراد خود اعتماد ندارد. اهدافی که از بالا تحمیل شده اند مصنوعی هستند و کارمندان را از فکر کردن به آنچه دوست دارند و اینکه چگونه می توانند در آن مشارکت کنند، جدا می کند. در مقابل، یک سازمان Love + Work به افراد اعتماد می کند تا اهداف خود را تعیین کنند، اهدافی که در طول سال در صورت لزوم مورد بحث و تنظیم قرار می گیرند.

لطفا توجه کنید!

 سازمان های Love + Work با توجه واقعی به کارکنان از طریق رهبران تیم خود اعتماد ایجاد می کنند. این امر مستلزم توانمندسازی رهبران و کاهش دامنه مسئولیت آنهاست تا توجه مکرر و فردی ممکن شود.
سازمان‌هایی که اعتماد ایجاد می‌کنند، بررسی های هفته‌ای یک‌بار بین کارمندان و رهبران تیم را به‌عنوان یک اصل تشریفات انسانی در محل کار می‌بینند. در طول این گفت و گو، رهبر تیم، شخص را بررسی یا ارزیابی نمی‌کند یا بازخورد نمی‌دهد. در عوض، رهبر در مورد گذشته و آینده کوتاه مدت صحبت می کند و می پرسد: “هفته گذشته چه چیزی را دوست داشتی؟”، “از چی متنفر بودی؟” ، “اولویت هایت در این هفته چیست؟” ، “چگونه می توانم به بهترین نحو کمکت کنم؟”

پرسیدن این چهار سوال هر هفته به مدت یک سال تضمین می کند که کارمندان به رهبران تیم خود اعتماد  کنند. به نظر می رسد مهم نیست که این فرآیند حضوری، تلفنی، ایمیلی یا تحت یک برنامه انجام شود. آنچه مهم است این است که این اتفاق بیفتد. در طول این بررسی، هر دو نفر می‌توانند در مورد ویژگی‌های کاری که کارمند انجام می‌دهد، چالش‌هایی که ممکن است پیش بیاید، و اینکه رهبر تیم چه کاری می‌تواند برای کمک انجام دهد صحبت کنند. به اشتراک گذاری هر یک  از چالشها و هر اقدام کوچک برای ارائه پشتیبانی به ایجاد اعتماد بین آنها کمک می کند.

بسیاری از سازمان‌ها قبلاً این بررسی را به‌عنوان یک آیین اصلی ایجاد کرده‌اند. سیسکو به تنهایی به طور متوسط ​​بیش از ۳ میلیون بررسی در سال دارد.

برای امکان‌پذیر ساختن این مدل بررسی، سازمان‌های Love + Work از بخش‌ها یا وظایف خیلی بزرگ دوری می‌کنند تا دامنه کنترل برای یک رهبر تیم غیرممکن نشود و او با هر یک از اعضای تیم ارتباط برقرار کند. نسبت یک رهبر به ۷۰ عضو ممکن است در ترازنامه منطقی مالی باشد، اما برای افرادی که سعی در ایجاد اعتماد دارند، منطقی نیست.

عشق به کار از منظر یک نیروی کار

رهبران ما علناً اعلام می‌کنند که می‌خواهند ما به سر کار بازگردیم، اما برای بسیاری از ما، تنش‌های کنونی در مورد کار، همه از این سؤال ناشی می‌شود که آیا می‌خواهیم به روش قبلی انجام کارها برگردیم یا خیر. “عادی بودن” ما را به اکوسیستم محل کار هدایت کرد که به نظر می رسید برای استثمار و استرس ما و کاهش نظرات و ایده های ما طراحی شده بود. عادی ما را ناسالم کرد. اگر سازمان‌ها بی‌اعتنایی کارمندان را کنار بگذارند یا فقط امیدوار باشند که از بین برود، برای همیشه برای جذب بهترین افراد تلاش می‌کنند و متعجب می‌شوند که چرا در حفظ افرادی که جذب می‌کنند مشکل دارند.

در مقابل، باهوش‌ترین سازمان‌ها متوجه خواهند شد که اگر بتوانند کار را با عشق در هسته‌ی خود دوباره طراحی کنند، می‌توانند تعهدات جدید و واقعی‌تری را به کارکنان خود بدهند و به مرور زمان به آهنرباهایی برای جذب استعداد تبدیل خواهند شد. آنها واقعاً لایق بهترین افراد خواهند بود.

نتیجه‌گیری

شرکت‌ها باید طراحی مشاغل و فرهنگ سازمانی خود را بر پایه عشق به کار پایه‌ریزی کنند تا نیروی انسانی متعهد و مولد جذب و حفظ شود. این رویکرد نه تنها باعث ارتقای عملکرد سازمان می‌شود بلکه به رفاه و رضایت کارکنان نیز کمک می‌کند.